As maiores empresas de consumo do mundo estão perdendo participação no canal que mais cresce. O problema não está apenas na execução digital, mas em uma arquitetura corporativa que separa Marketing, Trade, Pricing, E-commerce, CRM, Dados e Mídia justamente quando o consumidor exige uma jornada integrada. Com inteligência artificial, dados transacionais e mensuração causal, Retail Media tem a oportunidade de assumir um papel muito maior: orquestrar o crescimento comercial de ponta a ponta.
ARTIGO ESPECIAL | RETAIL MEDIA NEWS
O paradoxo das gigantes: líderes de mercado, mas retardatárias no digital
Existe uma contradição importante na transformação digital da indústria de bens de consumo. Empresas que construíram algumas das marcas mais reconhecidas do planeta, dominaram canais de distribuição, desenvolveram sofisticadas estruturas comerciais e investiram bilhões em marketing continuam apresentando desempenho inferior ao de suas próprias categorias no comércio eletrônico.
O problema fica particularmente evidente no setor de beleza.
Um levantamento atribuído à Frederic Fernandez & Associates, com base em dados da Euromonitor de 2025, apresentado no material que motivou esta análise, aponta que as dez maiores empresas avaliadas apresentam participação das vendas online inferior à média de suas respectivas categorias.
Participação das vendas online no total das vendas — empresas versus categorias
Fonte: gráfico compartilhado, atribuído a Frederic Fernandez & Associates / Euromonitor, 2025. A métrica compara a penetração do online nas vendas de cada empresa com a penetração média nas categorias em que atua; não mede diretamente market share.
A Procter & Gamble registra 21% de suas vendas de beleza no ambiente online, enquanto a média das categorias correspondentes chega a 32%. A L’Oréal apresenta 30%, diante de 36% das categorias. A Unilever, considerando beleza e bem-estar, alcança 17%, contra 23%.
No conjunto das dez empresas, o indicador apresentado é de 25%, contra 32% das respectivas categorias, uma diferença de sete pontos percentuais.
O mesmo material aponta que o e-commerce representou aproximadamente 33% das vendas no universo analisado e respondeu por 75% do crescimento entre 2022 e 2025. Esses números precisam ser interpretados dentro do escopo original da pesquisa, e não como indicadores universais de todo o varejo mundial, mas a questão estratégica permanece: como organizações com escala global, marcas consolidadas e recursos tecnológicos extraordinários podem estar subexpostas a um canal tão relevante para o crescimento?
A resposta não pode ser reduzida à falta de investimento em mídia digital ou à eficiência de campanhas de performance. Há um problema estrutural anterior: as empresas continuam organizadas em departamentos que administram partes isoladas de uma jornada de consumo que já não respeita essas divisões.
É nesse ponto que Retail Media pode deixar de ser interpretado como mais um canal publicitário e passar a ser compreendido como uma infraestrutura de integração entre estratégia de marca, comportamento do shopper, ativação comercial e geração comprovada de demanda.
A fragmentação deixou de ser um problema operacional. Tornou-se uma barreira ao crescimento
Durante décadas, a estrutura organizacional da indústria de consumo foi desenvolvida para administrar eficiência funcional. Marketing construiu marcas, Trade Marketing administrou investimentos comerciais, Vendas negociou com os varejistas, Pricing definiu políticas de preço e E-commerce assumiu a responsabilidade pelo desenvolvimento dos canais digitais.
Cada departamento passou a operar com orçamento, sistemas, indicadores e ciclos de planejamento próprios. Essa divisão funcionou relativamente bem em um ambiente no qual a distribuição física concentrava o acesso ao consumidor e a publicidade era predominantemente planejada fora do ambiente transacional, mas o varejo conectado mudou essa lógica.
Hoje, um consumidor pode descobrir um produto em uma campanha de vídeo, pesquisar alternativas em uma plataforma de busca, receber recomendações de um agente de inteligência artificial, comparar preços em um marketplace, visitar uma loja física e concluir a compra pelo aplicativo do varejista.
O shopper percorre uma única jornada. A indústria, entretanto, frequentemente administra essa jornada por meio de cinco, seis ou sete estruturas organizacionais independentes. O resultado é uma sucessão de decisões que podem ser individualmente eficientes, mas coletivamente inconsistentes.
Marketing investe para gerar preferência por uma marca, enquanto Trade negocia visibilidade para determinados SKUs. E-commerce concentra verba nos produtos com maior conversão, Pricing altera condições comerciais sem necessariamente considerar a estratégia de mídia, CRM desenvolve campanhas com audiências próprias e as agências executam ativações que nem sempre compartilham dados, objetivos ou metodologias de mensuração.
A consequência não é apenas desperdício de investimento. É a incapacidade de otimizar a demanda de maneira sistêmica. A fragmentação faz com que cada departamento otimize seu próprio KPI, enquanto ninguém responde integralmente pelo crescimento incremental do negócio.
Essa discussão já aparece de maneira explícita em organismos internacionais. Em julho de 2025, o IAB Europe publicou uma análise dedicada à capacidade das Retail Media Networks de aproximar Trade, Merchandising e Marketing, identificando dificuldades de alinhamento entre as funções e a necessidade de objetivos compartilhados.
Em janeiro de 2026, a EMARKETER também destacou a tendência de aproximar as estruturas de Retail Media das operações centrais dos varejistas, em vez de mantê-las como unidades isoladas de monetização publicitária.
São sinais de uma transformação mais profunda: o mercado começa a reconhecer que Retail Media não alcançará todo o seu potencial enquanto permanecer subordinado à mesma fragmentação que deveria ajudar a superar.
A crise tem três dimensões: organizacional, tecnológica e econômica
O debate sobre fragmentação costuma se concentrar na quantidade de plataformas de Retail Media disponíveis. Entretanto, essa é apenas a manifestação mais visível de um problema maior.
A primeira dimensão é organizacional. Equipes de Marketing, Trade, Vendas, CRM, Digital e BI operam com prioridades diferentes, o que dificulta a construção de um planejamento comum.
A segunda dimensão é tecnológica. CDPs, plataformas de e-commerce, sistemas de CRM, DSPs, adservers, ferramentas de Trade Promotion Management, plataformas de pricing, soluções de analytics e sistemas de vendas frequentemente operam com integrações parciais e modelos de dados incompatíveis.
A terceira dimensão é econômica. Quando cada área controla seu próprio orçamento, a empresa perde capacidade de avaliar o retorno marginal dos investimentos de forma integrada.
O mesmo shopper pode receber uma oferta de CRM, ser impactado por mídia offsite, encontrar um anúncio patrocinado no marketplace e visualizar uma campanha de In-Store Retail Media, sem que a marca consiga compreender adequadamente a contribuição de cada exposição. O problema se agrava quando diferentes plataformas atribuem a si mesmas a mesma conversão.
Não é coincidência que o estudo Attitudes to Retail Media 2025, do IAB Europe, tenha identificado a falta de padronização como barreira para 53% dos respondentes e a fragmentação das redes como obstáculo para 51%. O levantamento reuniu mais de 180 participantes de 31 mercados.
Apontam fragmentação das redes como barreiraFonte: IAB Europe, Attitudes to Retail Media Report 2025. Percentuais de respondentes, não de investimentos.
O ponto crítico é que a fragmentação externa das RMNs se soma à fragmentação interna dos anunciantes. Assim, mesmo quando uma empresa consegue conectar tecnicamente diferentes redes de mídia, ela pode continuar sem uma estrutura de governança capaz de transformar essa conectividade em decisões comerciais integradas.
A solução, portanto, não será simplesmente contratar mais uma plataforma de adtech. Será necessário redesenhar a forma como dados, objetivos, orçamentos e decisões circulam pela organização.
Retail Media pode se tornar o orquestrador do Full Funnel Commerce
Retail Media possui uma característica que o diferencia de boa parte da mídia tradicional: a possibilidade de conectar sinais de intenção, comportamento de compra, exposição publicitária e transações comerciais dentro de uma arquitetura de mensuração.
Essa capacidade não é automática, nem está igualmente disponível em todas as redes. Depende de qualidade de dados, interoperabilidade, cobertura de identidade, acordos comerciais e rigor metodológico.
Quando essas condições existem, entretanto, Retail Media pode assumir uma função muito mais relevante do que distribuir anúncios nos ambientes dos varejistas. Pode se transformar em uma camada de orquestração comercial capaz de conectar o planejamento estratégico à execução e ao aprendizado.
Isso significa integrar os objetivos de branding com as prioridades de categoria, as políticas de preço, a disponibilidade de estoque, a segmentação de audiências, a ativação omnichannel e a mensuração de vendas incrementais.
O Full Funnel deixa, então, de ser apenas uma sequência de formatos publicitários para se tornar um sistema coordenado de decisões.
FRAMEWORK RM NEWS — Full Funnel Commerce Orchestration
Nessa arquitetura, Retail Media não substitui Marketing, Trade, Vendas ou E-commerce. Ele estabelece uma infraestrutura de decisão compartilhada, na qual cada função continua contribuindo com sua especialidade, mas deixa de operar sem visibilidade sobre o impacto das demais.
O Marketing passa a compreender quais investimentos ampliam a demanda efetiva pela marca. Trade consegue avaliar como condições comerciais e ativações publicitárias interagem. E-commerce deixa de otimizar apenas conversões imediatas e passa a considerar aquisição, recompra e rentabilidade. Pricing incorpora sinais de elasticidade e resposta promocional. CRM conecta relacionamento e valor do cliente ao planejamento de mídia.
A diferença fundamental está na mudança da unidade de gestão. Em vez de campanhas independentes, a organização passa a administrar objetivos de crescimento conectados a decisões coordenadas de audiência, produto, canal, preço e investimento.
A inteligência artificial pode se tornar a camada de integração que faltava
A inteligência artificial introduz uma mudança decisiva nesse cenário porque permite avançar de sistemas que apenas armazenam informações para sistemas capazes de interpretar sinais, recomendar decisões e coordenar processos.
Até recentemente, a integração entre Marketing, Trade, CRM, Pricing e E-commerce dependia predominantemente de reuniões, relatórios, planilhas, processos manuais e interfaces específicas entre plataformas.
A IA pode reduzir essa dependência por meio de uma arquitetura de agentes especializados, conectados a uma camada comum de dados e submetidos a políticas compartilhadas de governança.
A oportunidade não está simplesmente em utilizar IA para produzir anúncios, selecionar palavras-chave ou otimizar lances. Está em construir uma inteligência de negócio capaz de compreender simultaneamente o que a marca pretende alcançar, como o shopper se comporta, quais produtos possuem maior potencial de crescimento e onde os recursos comerciais e publicitários podem produzir maior resultado incremental.
O IAB Europe já abordava, em abril de 2025, o uso de inteligência artificial para unificar audiências digitais e físicas, destacando que a operação isolada das campanhas online e in-store limita a efetividade dos investimentos.
A discussão evoluiu também para as agências. Em junho de 2026, um artigo patrocinado da Basis publicado no AdExchanger argumentou que o valor mais imediato da IA estaria menos na otimização isolada de campanhas e mais na coordenação da complexidade entre canais, equipes e fluxos operacionais. Essa distinção é essencial.
Uma IA que otimiza campanhas isoladas pode tornar os silos mais eficientes. Uma IA que integra objetivos, dados e decisões pode ajudar a eliminar a necessidade de operar em silos.
A arquitetura de agentes para Retail Media
Um modelo de orquestração baseado em IA poderia trabalhar com agentes especializados em diferentes funções:
| Agente de IA | Responsabilidade na arquitetura integrada |
|---|---|
| Growth Strategy Agent | Traduz objetivos de crescimento, market share e rentabilidade em metas operacionais |
| Shopper Intelligence Agent | Analisa identidade, comportamento, frequência, afinidade, propensão e oportunidades de aquisição |
| Category & Assortment Agent | Identifica oportunidades por categoria, SKU, canal e disponibilidade |
| Pricing & Promotion Agent | Simula elasticidade, promoções e impacto sobre margem e conflitos entre canais |
| Media Planning Agent | Planeja audiências, canais, frequência e distribuição de investimentos full funnel |
| Activation Agent | Coordena campanhas onsite, offsite, CRM, CTV e in-store por meio das plataformas integradas |
| Measurement Agent | Avalia atribuição, incrementalidade, iROAS, aquisição e contribuição econômica |
| Optimization Agent | Recomenda realocações de orçamento e ajustes a partir de resultados observados |
O funcionamento integrado desses agentes permitiria substituir parte da lógica sequencial de planejamento por ciclos contínuos de decisão. Imagine uma indústria de beleza que identifica uma queda de participação em determinada categoria de cuidados com a pele.
Em uma operação fragmentada, a equipe comercial poderia solicitar maior exposição ao varejista, Marketing poderia ampliar investimento em mídia, E-commerce poderia promover descontos e CRM poderia criar uma campanha de recompra, cada área seguindo sua própria interpretação do problema.
Em uma arquitetura orquestrada, o sistema começaria investigando a origem da perda: redução de penetração, baixa conversão, ruptura, pressão competitiva, inadequação de preço, queda de recompra ou diminuição da presença da marca nas jornadas de descoberta.
A partir desse diagnóstico, os agentes poderiam recomendar um plano coordenado, combinando audiências new-to-brand, investimentos em consideração, ativações de busca patrocinada, ações de CRM e ajustes promocionais, sempre respeitando restrições comerciais e disponibilidade de produtos.
A mensuração avaliaria não apenas quantas vendas foram atribuídas às campanhas, mas quanto crescimento adicional foi efetivamente produzido. Esse é o salto de uma arquitetura de automação publicitária para uma arquitetura de inteligência comercial.
É importante, contudo, distinguir potencial tecnológico de capacidade operacional comprovada. Para funcionar, esse modelo exige APIs confiáveis, dados acessíveis com autorização, controles de segurança, trilhas de auditoria, supervisão humana e regras explícitas de aprovação para mudanças em preço, orçamento e campanhas.
A IA não resolve conflitos organizacionais por conta própria. Ela amplia a capacidade de coordenação quando a empresa estabelece governança para isso.
A integração tecnológica: o stack necessário para transformar Retail Media em infraestrutura corporativa
Para que Retail Media assuma uma função de orquestração, a organização precisa superar a dependência de plataformas isoladas e construir uma arquitetura interoperável.
Não se trata de concentrar todos os dados em uma única ferramenta, mas de garantir que diferentes sistemas possam compartilhar informações e executar decisões dentro de regras comuns. O stack tecnológico deveria contemplar seis capacidades fundamentais.
FRAMEWORK RM NEWS — AI-Driven Retail Media Integration Stack
Resultados retornam às decisões de Marketing, Trade, Vendas, Pricing e CRM. Essa arquitetura tem implicações importantes para as Retail Media Networks.
Uma RMN que apenas comercializa inventário digital pode entregar campanhas eficientes dentro de seu próprio ambiente, mas continuará limitada na capacidade de participar das decisões mais amplas de crescimento de seus anunciantes.
Por outro lado, uma RMN capaz de disponibilizar dados transacionais, segmentação avançada, APIs, mecanismos de ativação omnichannel e mensuração incremental poderá participar diretamente do planejamento comercial das marcas.
O valor deixa de estar concentrado na venda de impressões e passa a incluir a capacidade de produzir inteligência sobre o comportamento do shopper.
Em junho de 2025, o Retail TouchPoints publicou uma análise sobre a fragmentação do ecossistema de Retail Media, destacando o papel das APIs e da adtech na integração de campanhas e métricas entre diferentes redes.
Essa evolução é particularmente relevante para o Brasil, onde redes varejistas apresentam diferentes níveis de maturidade tecnológica e de capacidade de integração com anunciantes.
A próxima vantagem competitiva das RMNs poderá depender menos da quantidade de formatos disponíveis e mais da facilidade com que seus dados, audiências, inventários e resultados podem ser integrados aos sistemas de decisão das marcas.
O conflito entre Pricing, Trade e E-commerce: Retail Media pode ajudar a resolver o dilema econômico
Um dos aspectos mais importantes da análise apresentada por Leonardo Tonini é o conflito entre os canais comerciais.
Quando uma indústria reduz preços no ambiente digital para acelerar conversões, pode gerar tensões com parceiros varejistas físicos, comprometer acordos comerciais ou provocar deslocamento de vendas entre canais. O problema não se resolve simplesmente centralizando a política de preços.
É necessário desenvolver uma inteligência capaz de avaliar elasticidade, rentabilidade, canibalização, comportamento competitivo e efeitos de longo prazo sobre a marca. Nesse contexto, Retail Media pode oferecer uma alternativa à dependência excessiva de descontos.
Uma indústria que precisa acelerar a participação digital não necessariamente precisa reduzir o preço de seus produtos. Pode ampliar a presença nas jornadas de descoberta, melhorar a relevância das recomendações, ativar compradores de categorias adjacentes, recuperar consumidores inativos e aumentar a conversão por meio de campanhas direcionadas.
Com integração entre mídia e dados comerciais, torna-se possível comparar diferentes estratégias de crescimento. Por exemplo, uma campanha de preço promocional pode gerar mais unidades vendidas, mas produzir margem incremental inferior à de uma campanha que conquista novos compradores sem alterar o preço de referência.
Da mesma forma, uma campanha com ROAS elevado pode estar capturando compradores que já tinham intenção de adquirir a marca, enquanto outra, com ROAS atribuído inferior, pode gerar maior penetração e crescimento futuro. É por isso que a inteligência de Retail Media precisa trabalhar com indicadores econômicos e não apenas publicitários.
O objetivo não deve ser vender mais a qualquer custo, mas identificar a combinação de mídia, preço, produto e audiência que gera crescimento incremental rentável.
Essa abordagem exige um princípio de governança: Retail Media pode recomendar e medir decisões comerciais, mas políticas de preço, acordos com canais e regras concorrenciais devem permanecer sob responsabilidade das áreas competentes, com controles apropriados.
A mensuração precisa sair dos silos: de ROAS para crescimento incremental
Existe uma contradição adicional na atual arquitetura de Retail Media. Enquanto o discurso comercial evolui para Full Funnel, grande parte da mensuração ainda permanece concentrada em métricas de atribuição de vendas.
Isso significa que campanhas de awareness, consideração, search, CRM e in-store podem ser avaliadas por metodologias diferentes, com janelas de atribuição incompatíveis e sem um mecanismo confiável de deduplicação dos resultados.
Em agosto de 2025, o Retail TouchPoints destacou justamente esse problema: diferenças entre modelos de atribuição das RMNs e limitações dos ambientes fechados de mensuração dificultam a comparação de desempenho e a compreensão dos efeitos entre varejistas.
A consequência é uma falsa sensação de eficiência. Se Marketing, Trade, CRM e E-commerce apresentam resultados positivos separadamente, isso não significa necessariamente que a soma dos investimentos gerou crescimento proporcional.
Parte das vendas pode ter sido atribuída simultaneamente a diferentes campanhas. Outra parte pode representar shoppers que comprariam independentemente da exposição publicitária. E pode haver deslocamento de demanda entre canais ou produtos da mesma marca.
A mensuração integrada precisa responder a uma pergunta superior: Quanto do crescimento observado não teria ocorrido sem a combinação das ativações realizadas?
O IAB USA e o IAB Europe publicaram, em novembro de 2025, diretrizes para mensuração incremental em Commerce Media, incluindo experimentos, contrafactuais modelados, modelos econométricos e abordagens híbridas.
Para uma arquitetura de orquestração, proponho organizar os KPIs em cinco dimensões.
| Dimensão | KPIs prioritários |
|---|---|
| Crescimento comercial | Incremental Sales, Market Share Lift, Category Growth, Incremental Gross Profit |
| Expansão de shoppers | New-to-Brand, Penetration Lift, Customer Acquisition Cost, Customer Lifetime Value |
| Eficiência de mídia | iROAS, Incremental CPA, Marginal ROI, Reach Incremental |
| Eficiência omnichannel | Cross-Channel Deduplicated Reach, Frequency, Online-to-Offline Lift, Cannibalization Rate |
| Inteligência operacional | Time-to-Activation, Data Match Rate, Stock Availability, Decision Latency |
O elemento mais importante dessa estrutura é a possibilidade de combinar experimentação causal com modelos econométricos e dados transacionais.
Experimentos com grupos de controle podem estimar efeitos incrementais de determinadas ativações. Modelos de Marketing Mix Modeling podem contribuir para compreender efeitos agregados, interações entre canais e retornos marginais. Dados de CRM e transações ajudam a analisar aquisição, recompra e valor do shopper. Nenhuma dessas metodologias, isoladamente, resolve todos os problemas.
O avanço está na capacidade de triangulação, utilizando diferentes evidências para produzir decisões mais confiáveis. A inteligência artificial pode ajudar a detectar inconsistências, identificar heterogeneidade de resultados, recomendar experimentos e transformar os aprendizados em novas decisões de planejamento, mas a validade causal continua dependendo do desenho metodológico. Um modelo de IA sofisticado não transforma automaticamente correlação em incrementalidade.
A governança precisa mudar: Retail Media como função transversal de crescimento
A transformação tecnológica não será suficiente se a estrutura de decisão permanecer fragmentada. Para assumir o papel de orquestrador, Retail Media precisa deixar de ser tratado exclusivamente como responsabilidade de Trade Marketing, E-commerce ou da área de Mídia.
A proposta não é criar um novo departamento que concentre todas as atribuições comerciais, mas estabelecer uma função transversal, com mandato claro para integrar planejamento, dados, ativação e mensuração.
Esse modelo exige patrocínio executivo e uma estrutura de governança compartilhada entre Marketing, Comercial, Trade, E-commerce, Dados, Tecnologia e Finanças. A pergunta deixa de ser qual área controla o orçamento de Retail Media e passa a ser como a empresa organiza suas decisões para maximizar o crescimento do negócio.
Da governança fragmentada à governança orquestrada
| Modelo fragmentado | Modelo orquestrado |
|---|---|
| Planejamento por departamento | Planejamento por objetivo de negócio |
| Orçamentos desconectados | Visibilidade integrada dos investimentos |
| Audiências isoladas por canal | Estratégia compartilhada de audiências |
| Pricing separado de mídia | Decisões coordenadas com restrições comerciais |
| Campanhas avaliadas individualmente | Mensuração integrada e incremental |
| Otimização baseada em ROAS | Otimização por retorno marginal e lucro incremental |
| Relatórios retrospectivos | Inteligência contínua para decisões |
| IA aplicada a tarefas | IA aplicada à coordenação de processos |
A adoção pode começar com uma estrutura de Commerce Growth Council, reunindo líderes das áreas envolvidas e estabelecendo objetivos comuns de crescimento, com responsabilidades formalmente distribuídas.
Nesse modelo, o Head de Retail Media assume uma função estratégica de articulação entre inteligência de shopper, investimento publicitário e resultados comerciais, sem necessariamente substituir a autoridade funcional dos demais executivos.
Essa distinção importa porque a fragmentação não será solucionada simplesmente transferindo o poder de um silo para outro. A solução depende da construção de uma estrutura na qual diferentes áreas compartilhem informação, critérios de decisão e responsabilidade pelos resultados.
O caminho para implementação: cinco movimentos prioritários
A transição para um modelo de Retail Media orquestrado por IA pode ser desenvolvida progressivamente, sem exigir a substituição imediata de toda a infraestrutura tecnológica existente.
- Unificar objetivos de crescimento: Estabelecer metas comuns de penetração, market share, receita incremental, rentabilidade e aquisição de consumidores, eliminando contradições entre os indicadores departamentais.
- Construir uma camada de dados interoperável: Integrar, com controles de acesso e privacidade, informações de CRM, vendas, mídia, preços, estoque e categorias por meio de APIs, pipelines, ambientes analíticos e clean rooms quando apropriado.
- Implementar inteligência compartilhada de shopper: Desenvolver segmentações e modelos de propensão que possam orientar Marketing, Trade, E-commerce e CRM, evitando que cada área construa interpretações incompatíveis sobre os mesmos consumidores.
- Orquestrar campanhas e decisões com IA: Iniciar com agentes de recomendação e supervisão humana, avançando gradualmente para automações aprovadas de planejamento, ativação e otimização entre canais.
- Institucionalizar a mensuração incremental: Adotar experimentos, modelos econométricos e métricas comerciais compartilhadas para avaliar o impacto agregado dos investimentos e alimentar continuamente os ciclos de decisão.
A implementação deve ser acompanhada de indicadores de maturidade, especialmente percentual de dados integrados, cobertura de identidade, interoperabilidade entre plataformas, tempo de ativação, qualidade dos experimentos e proporção dos investimentos avaliados por metodologias incrementais.
O verdadeiro ganho de produtividade não será apenas produzir campanhas mais rapidamente, mas reduzir o tempo necessário para transformar informação comercial em decisões coordenadas e mensuráveis.
O próximo salto competitivo das marcas não será comprar mais mídia. Será integrar melhor suas decisões.
A crise evidenciada pelos dados das maiores empresas de beleza representa um alerta que ultrapassa o setor. Organizações podem continuar crescendo em receita e, simultaneamente, perder oportunidades relevantes nos canais que concentram a expansão das categorias.
O descompasso entre a participação online das grandes marcas e a média de suas categorias não demonstra, por si só, que a fragmentação organizacional seja sua causa exclusiva. Distribuição, posicionamento, portfólio, composição geográfica, estratégia de canais e comportamento do consumidor também influenciam esses resultados.
Entretanto, o problema de governança destacado por Leonardo Tonini encontra respaldo em discussões internacionais sobre a dificuldade de integrar Marketing, Trade, Commerce e Retail Media.
Em fevereiro de 2025, Greg Deacon escreveu no InternetRetailing sobre os impactos dos silos organizacionais na performance de Retail Media, defendendo maior integração entre departamentos, equipes e fluxos de dados. A oportunidade agora é transformar esse diagnóstico em uma nova arquitetura empresarial.
Retail Media reúne condições particularmente relevantes para participar dessa transformação porque está situado na interseção entre mídia, audiência, comportamento de compra e transação comercial.
A inteligência artificial pode ampliar essa capacidade ao conectar sistemas, interpretar sinais, coordenar agentes e acelerar o aprendizado entre diferentes funções, mas existe uma condição essencial: Retail Media também precisa superar seus próprios silos.
Não fará sentido defender a integração das áreas da indústria enquanto as RMNs continuarem comercializando onsite, offsite, CRM e in-store como produtos independentes, com dados fragmentados e mensurações incomparáveis. Da mesma forma, não será suficiente criar agentes de IA que automatizem campanhas se os resultados continuarem sendo avaliados exclusivamente por métricas isoladas de atribuição.
O próximo estágio de maturidade exigirá que marcas, varejistas, agências e provedores tecnológicos desenvolvam modelos mais interoperáveis, com governança compartilhada e compromisso com a mensuração incremental. A transformação mais relevante de Retail Media talvez não seja a criação de novos inventários publicitários, mas sua capacidade de conectar decisões que hoje são tomadas separadamente.
A indústria não precisa apenas de mais canais para alcançar consumidores. Precisa de uma inteligência capaz de compreender o shopper de ponta a ponta e coordenar todas as decisões que influenciam seu comportamento de compra. É nesse contexto que Retail Media pode evoluir de canal de monetização para infraestrutura estratégica de crescimento. E a inteligência artificial pode ser o mecanismo tecnológico que torna essa integração operacionalmente viável.
A provocação final é para os líderes de Marketing, Trade, E-commerce, Dados e Retail Media: Se o shopper não enxerga os silos da empresa, por que continuamos planejando, executando e mensurando sua jornada como se esses silos existissem para ele?
