Basta discutir quem deve cuidar de Retail Media ou CRM para o impasse aparecer. Marketing deveria tratá-los como novos canais de construção de marca? Trade Marketing deveria assumi-los como extensão das negociações de JBP e ferramenta de conversão? Ou seria o Comercial quem centraliza as decisões, já que controla o sell-in e as verbas cooperadas?
O problema é que todas essas áreas olham para o mesmo consumidor por ângulos diferentes, e nenhuma tem mandato real para conectar o funil inteiro. Marketing fala em awareness, Trade Marketing em sell-out, Comercial em sell-in, mas quem orquestra o crescimento como um sistema integrado?
Talvez o dilema de “quem cuida de Retail Media” revele algo mais profundo: a falta de uma estrutura que governe o crescimento de ponta a ponta. É nesse vácuo que surge a necessidade de uma nova função, uma área que una dados, mídia, trade, CRM e experimentação sob um mesmo propósito: acelerar receita com inteligência. A área de Growth.
A pesquisa “Connecting for Growth”, da McKinsey (2024), com mais de 100 líderes de marketing em bens de consumo e varejo, reforça esse ponto cego. Embora 87% dos CMOs considerem a construção de marca crucial, apenas 33% classificam suas organizações como maduras para explorar novas oportunidades de crescimento, parcerias estratégicas e experiências imersivas. Pior: só 41% avaliam ter capacidade real para mensurar performance de marketing, e apenas 23% afirmam conseguir entregar segmentação e personalização efetiva.
Esses números expõem um abismo entre discurso e prática. As empresas querem crescer, mas continuam operando o marketing em silos funcionais, com dados dispersos, métricas desconectadas e uma governança fragmentada entre áreas que não falam a mesma língua.
Growth Marketing não é um novo departamento digital, é uma nova lógica de gestão. Uma estrutura matricial de aceleração de receita, responsável por planejar e orquestrar todo o investimento de marketing (mídia on e off, trade, CRM, Retail Media), com uma visão unificada de ROI e impacto sobre o negócio. Em vez de operar canais, Growth governa mecanismos de crescimento.
Seu papel é conectar dados de consumo, experimentação e aprendizado contínuo, decidindo onde colocar energia, verba e atenção. Growth pensa o negócio como um sistema vivo, não como uma planilha de budgets por centro de custo.
E isso não é teórico: a mesma pesquisa da McKinsey mostra que empresas que criam estruturas de growth integradas crescem 2,5 vezes mais rápido do que aquelas que mantêm funções isoladas de marketing e vendas. A diferença está na capacidade de orquestrar decisões de investimento baseadas em dados, conectando insight, execução e ROI num mesmo ciclo de aprendizado.
Por natureza, Growth é transversal. Trabalha com Marketing para garantir coerência de posicionamento e eficiência de investimento; com Trade e Comercial, para alinhar o funil de conversão à execução no ponto de venda; com Finanças, para traduzir performance em rentabilidade; e com Revenue Management e Pricing, para fechar o ciclo entre preço, margem e elasticidade.
Dentro dessa lógica, Retail Media se torna o coração do modelo, não como um canal, mas como um ativo de dados de consumo e experimentação. É nele que hipóteses de segmentação se validam e onde se mede, em tempo real, o impacto do investimento sobre o comportamento do shopper.
O desafio é que uma área como Growth mexe em poder, orçamento e cultura. Não nasce por decreto, mas por necessidade. Exige patrocínio executivo, clareza de propósito e líderes capazes de unir dados, marca e negócio sob uma mesma narrativa de crescimento.
Talvez o maior legado de Retail Media não seja a mídia em si, mas o despertar para uma nova forma de governar o crescimento nas indústrias de bens de consumo.
